Morele Managers, Morele Moed (column)

Civis Mundi Digitaal #35

door Dr. Leonie Heres en drs. Alain Hoekstra

In # 33  van Civis Mundi digitaal verscheen de eerste corruptie-gerelateerde column. Het was de bedoeling elk volgend nummer eveneens een column te plaatsen, voor  # 34 lag die ook klaar maar werd helaas niet meegenomen in deze rubriek. Nu dus weer wel in de verwachting hier in elk geval voorlopig mee door te gaan.

Dat ethisch leiderschap van groot belang is voor de integriteit van publieke organisaties behoeft vandaag de dag gelukkig weinig toelichting meer. Toch bakken we er nog niet al te veel van. Grootschalig onderzoek naar het integriteitsbeleid en de -beleving binnen de Nederlandse overheid toont dit aan.[1] Ambtenaren is gevraagd in hoeverre hun managers ethische standaarden uitdragen, schendingen sanctioneren, en laten zien dat zij grote waarde hechten aan ethisch gedrag. Zo ongeveer 40% van de respondenten geeft aan dat dit het geval is. De (top)managers zelf hadden daarentegen een veel rooskleuriger zelfbeeld. Volgens henzelf geven zij integriteitsbeleid juist hoge prioriteit, sturen zij er actief op, vervullen zij een voorbeeldfunctie en krijgt ook sanctionering voldoende prioriteit. De percentages liggen hier zo tussen de 80 en 90 %! Is hier simpelweg sprake van zelfoverschatting en een gebrek aan reflectie onder (top)managers? Hebben zij een (te) roze bril op? Of is er misschien toch meer aan de hand?

Ruim 15 jaar aan onderzoek, waaronder het gezaghebbende onderzoek van Treviño en collega’s[2], laat zien dat ethisch leiderschap meer omvat dan alleen de integriteit van leiders zelf: om daadwerkelijk effect te resulteren, moet een leider integriteit ook zichtbaar en proactief agenderen, bevorderen en bewaken binnen de organisatie. Leiders moeten dus enerzijds zelf moreel zijn (Moral Person) en anderzijds nadrukkelijk sturen op de integriteit van hun organisatie en medewerkers (Moral Manager). Maar wat is dan een moreel persoon? Dat is in ieder geval iemand die eerlijk, rechtvaardig, betrouwbaar, moedig en integer is. En wat is een morele manager? Dat is iemand die zichtbaar voorbeeldgedrag vertoont en zo de waarden benadrukt die voor de organisatie van belang zijn. Daarnaast schuwt een morele manager er niet voor om krachtig op te treden bij integriteitsschendingen of om moedig/ voorbeeldig gedrag van zijn medewerkers te prijzen. Bovendien communiceert de morele manager expliciet over het belang van integriteit en gaat zij geregeld met medewerkers het gesprek aan over morele dilemma’s, waarden en normen.

Tot zover de theorie. Zoals altijd blijkt de praktijk weerbarstiger. Recent onderzoek van Heres[3] laat zien dat topmanagers in de publieke sector worden geconfronteerd met nogal wat beren op de weg naar succesvol ethisch leiderschap. We noemen er hier drie.

Allereerst hebben topmanagers een stevige ‘ethics coalition’ nodig om hun morele boodschap voldoende voor het voetlicht te kunnen krijgen. Vooral in grote organisaties is het hebben van brede steun essentieel voor topmanagers om de afstand tot de werkvloer te kunnen overbruggen en hun boodschap effectief over te brengen. Maar het middenmanagement staat vaak onder grote druk om te presteren en ervaart integriteit niet altijd als iets dat tot de kerntaken behoort: vandaag zijn er urgentere kwesties en integriteit kan best een dagje later. Onderwijl opereren bestuurders vanuit hun eigen politieke rationaliteit, wat niet zelden leidt tot discutabel voorbeeldgedrag. En nog dagelijks verschijnen er berichten in de media over andere topambtenaren die over de schreef gaan. Dit alles doet afbreuk aan de geloofwaardigheid van het ethisch leiderschap in publieke organisaties, en maakt dat de topmanager al bij voorbaat op achterstand staat.

Een tweede factor die effectief ethisch leiderschap tot een complexe aangelegenheid maakt, is de beladenheid van het begrip ‘integriteit’. Wanneer managers integriteit ter sprake brengen, voelen medewerkers zich al snel persoonlijk aangesproken, aangevallen of gewantrouwd. Onder het mom van ‘wij zijn professionals’ en ‘ik ben toch integer?!’, laten medewerkers zich niet gemakkelijk aanspreken en staan ze niet altijd open voor een ontspannen gesprek over de dilemma’s en risico’s die bepaalde situaties met zich meebrengen. Tegen een achtergrond van wat topmanagers ervaren als toenemend integritisme en een wildgroei aan verplichte regels, procedures, checklists en tools, is het dan ook niet vreemd dat zij soms geneigd zijn al te expliciete communicatie over integriteit te mijden. Sterker nog, zo laat het onderzoek van Heres zien, dit alles sterkt hen in de overtuiging dat –in tegenstelling tot wat wetenschappelijk onderzoek laat zien- juist een meer impliciete en integrale aansturing op integriteit het meest effectief zou zijn.

Tot slot is ook effectief optreden tegen integriteitsschendingen niet zo eenvoudig als het lijkt. Bij integriteitsschendingen is vaak sprake van ingewikkelde grijze gebieden en verzachtende omstandigheden. Maar in de media en publieke opinie vinden dergelijke nuances zelden gehoor en is het oordeel hard: ‘barbertje moet hangen’. Soms zien topmanagers zich dan ook genoodzaakt om strikt conform de protocollen te straffen, zelfs als dat in casu door zowel medewerkers als de leiding zelf als disproportioneel wordt ervaren. Daarmee gaat binnen de organisatie niet alleen een belangrijk leermoment verloren, het ondermijnt ook de morele autoriteit van de leiding die al snel wordt gezien als niet-integer en onrechtvaardig in de afhandeling van schendingen. 

Zonder meer zijn er (top)managers die maar weinig gemotiveerd zijn om werk te maken van integriteit, of die het ontbeert aan zelfreflectie, moreel bewustzijn, en/of kennis en kunde op het gebied van ethisch leiderschap. Maar zoals het onderzoek van Heres laat zien, is ethisch leiderschap ook onder hen die wel affiniteit hebben met integriteit beslist geen sinecure. Het onderzoek wijst uit dat topmanagers zich nog nadrukkelijker dienen in te zetten om hun ethisch leiderschap voldoende zichtbaar te maken binnen de organisatie. Doen zij dat niet, dan worden zij in het beste geval gezien als wat Treviño en collega’s ‘Ethically Neutral Leaders’ noemen. En dat is minder onschuldig dan het misschien lijkt. Want het signaal dat hiervan binnen de organisatie uitgaat is dat integriteit niet van belang is. Integriteit wordt niet gezien als een belangwekkend issue, in tegenstelling tot effectief en efficiënt presteren. Daarmee wordt in feite een vrijbrief gegeven voor narigheid. Wie zwijgt stemt toe, of stimuleert zelfs onbewust en onbedoeld immoreel gedrag in de organisatie.

*

Dr. Leonie Heres is als universitair docent Strategisch Human Resource Management verbonden aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

Drs. Alain Hoekstra is werkzaam voor het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS).