Hoe macht werkt

Civis Mundi Digitaal #133

door Herman Hümmels

Julie Battilana is hoogleraar aan de Harvard Business School en Tiziana Casciaro aan de Universiteit van Toronto. In dit boek brengen Battilana en Casciaro macht in kaart als een dynamisch proces waarbij mensen het gedrag van anderen willen beïnvloeden. Vaak voelen we ons vastgezet in structuren die we niet kunnen veranderen. Onderzoek naar macht leert ons echter dat niet alle verhoudingen vast liggen.
Macht
Macht is volgens Battilana en Casciaro: “het vermogen om het gedrag van anderen te beïnvloeden, hetzij door overreding, hetzij door dwang.” (p8)
Macht is niet iets wat de een heeft en de ander niet. Het is iets dat je doet; het speelt zich tussen mensen af; het is een kwestie van verhoudingen. Sommige persoonlijke eigenschappen kunnen in combinatie met een bepaalde situatie het verkrijgen van macht wel vergemakkelijken.
Sommige maatschappelijke posities kunnen macht geven, maar iedereen kan proberen macht uit te oefenen. “Individuele macht en collectieve macht zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.” (p14) 
Het gevolg is dat veel mensen zich in een machtsverhouding bevinden waarin de een machtiger is dan de ander(en).
Op zich is macht niet iets smerigs. Iedereen kan macht hebben (in een bepaalde context en in relatie met een ander, of met anderen). Macht wordt gebruikt om een bepaald doel te bereiken. Dit doel kan goed of fout zijn. Macht kan “alleen maar voor iedereen beschikbaar zijn als die door ons in toom wordt gehouden met behulp van mechanismen die het ontstaan van buitensporige machtsconcentraties verhinderen en ervoor zorgen dat degenen aan wie de macht is toevertrouwd, ter verantwoording kunnen worden geroepen over hun gebruik daarvan, zodat ze geen inbreuk zullen maken op onze rechten en vrijheden.” (p17)
Grondbeginselen van macht
Battilana en Casciaro leggen de grondbeginselen van macht uit aan de hand van het volgende schema. De hoeveelheid macht waarover iemand beschikt is afhankelijk van de hulpbronnen waarover hij en de ander(en) beschikken, en de alternatieve hulpbronnen waarover beiden beschikken:

Macht is relatief omdat de andere partij in een andere situatie macht kan hebben. Macht is ook geen nulsomspel, omdat een machtsevenwicht in de loop van de tijd kan verschuiven. De winst van de ene partij betekent niet per se ook verlies van de andere partij. “Om machtig te zijn, moet je gewaardeerde hulpbronnen kunnen aanbieden waarvan jij als enige kunt bepalen wie er toegang toe krijgt.” (p21)
Macht-met
Mary Parker Follet heeft het begrip ‘macht-met’ ontwikkeld: “‘een gezamenlijk ontwikkelde macht’ die wordt aangewend om ‘de groei en verrijking van elke menselijke ziel’ te bevorderen.” (p27)
Verschuiving van macht kan een nieuw evenwicht teweeg brengen:

De wereldwijde depressie trok in 1938 langzaam weg. Het kostte veel gezinnen nog steeds moeite om de eindjes aan elkaar te knopen. De verkoop van luxe-artikelen kwam nog niet op gang. Om de verkoop van diamanten te stimuleren nam een diamantbedrijf een reclamebureau in de arm. Dat bureau ontwikkelde een serie reclamespots waarin filmhelden de slagzin: ‘a diamond is forever’ uitspraken. Binnen drie jaar was de verkoop met 55 procent gestegen. De hulpbron van het reclame-voeren veroorzaakte een verschuiving in het machtsevenwicht. De filmhelden waren kennelijk een hulpbron; veel mensen koppelen de roem van een filmheld, een roem die ze ook wel zelf willen hebben, aan een diamant. Ze kopen als het ware ‘roem’. Het alternatief was hier de mogelijkheid om via het maken van reclame ‘de graagte’ (de waarde, de prijs) om een diamant te kopen bij de andere partij te verhogen. Samen met het reclamebureau en de filmhelden verhoogde het bedrijf de macht-met.

Macht hoeft niet smerig te zijn.

In de zestiende eeuw schreef Niccolo Machiavelli zijn Il Principe (De vorst) met een aantal aanbevelingen om macht te verkrijgen en te behouden, waaronder verwerpelijke ‘streken’. Macht maakt doelen bereiken mogelijk. Het is een middel (maar geen ding) om iets voor elkaar te krijgen. De politiek kan niet zonder het gebruik van machtsmiddelen. “Macht ervaren kan leiden tot minder empathie en respect voor anderen, en tot meer zelfzuchtige impulsen en gevoelens van uitzonderlijkheid (egocentrisme, grootheidswaan). [...] Alleen al de herinnering aan een gevoel van macht kan ertoe leiden dat we onze vermogens sterk overschatten.” (p43/45) Macht heeft een giftige werking, maar kan bestreden worden:

“Nederigheid - het erkennen van onze eigen beperkingen en het accuraat inschatten van onze eigen capaciteiten en prestaties - vergroot onze bereidheid om te leren en stimuleert ons altruïsme, onze edelmoedigheid en onze hulpvaardigheid. Door een combinatie van nederigheid en empathie kunnen we macht aanwenden om een hoger doel te bereiken.” (p60)
Macht in goede handen
Willen we het fout hanteren van macht door een leider voorkomen, dan is het zaak om te voorkomen dat een psychopaat of een narcist de leiding krijgt van een hiërarchie. Het probleem is dat juist mensen die macht het meest begeren, zich naar de top weten te werken. Mensen zijn geneigd om juist iemand te kiezen die kracht uitstraalt en alles onder controle lijkt te hebben, dus mensen die ons stabiliteit en veiligheid lijken te verschaffen. Niet geschikt is iemand die egoïstische doelen nastreeft. Beter is iemand die de valkuilen van het macht-hebben inziet. Iemand dus die altruïstische doelen nastreeft en inziet dat mensen betekenis willen hebben voor anderen en voor het systeem waar ze deel van uitmaken. Structurele waarborgen en beperkingen kunnen voorkomen dat foute personen aan de macht komen.

Twee basisbehoeften
Mensen willen bescherming tegen onheil en willen de verzekering dat ze het respect van anderen waardig zijn. Ze willen zelfbewustzijn en eigenwaarde kunnen opbouwen. Hiervan afgeleid zijn andere behoeften:

Mensen beoordelen elkaar op competentie en aardigheid.  Competentie omvat iemands efficiëntie, oprechtheid, prestatie, vaardigheid, eerlijkheid en welwillendheid. Aardigheid houdt in dat je vertrouwen hebt in de bedoelingen van de ander.
Om te ontdekken welke bronnen iemand op een bepaald moment nodig heeft, is kennis van zijn context belangrijk en het antwoord op de vraag wie zeggenschap heeft over de voor de ander relevante hulpbronnen.
Omgaan met macht
Aan de hand van allerlei praktijkvoorbeelden lichten Battilana en Casciaro toe hoe met macht kan worden omgegaan. Toegang tot macht is voor iedereen belangrijk die een doel wil bereiken. Macht of een machtspositie bekleden is echter vaak niet voldoende: gezag is soms belangrijker. Gezag heb je als iemand jou erkent als een autoriteit.
Wil je een omgeving beïnvloeden, dan is het zaak om hem in kaart te brengen. Zo’n omgeving is vaak een netwerk van mensen: wie heeft macht waarover en wie bezit welke hulpbronnen? “Wrang genoeg is het zo dat hoe machtiger mensen worden, hoe minder ze gebruik kunnen maken van de macht die het nauwkeurig waarnemen van het netwerk onder hen, oplevert. Hoe komt dat? Door de grotere zelfgerichtheid die door macht wordt opgewekt. [...] Hoe hoger iemand in de hiërarchie staat - en dus hoe machtiger hij zich voelt - hoe minder nauwkeurig het beeld is dat hij heeft van de netwerken waarin de werknemers in zijn organisatie onderling verbonden zijn.” (p108)
Als je een doel wilt bereiken, is het belangrijk om in kaart te brengen wie voor- en tegenstander zijn en wie afwacht.
Om rekening mee te houden
Als je iets wilt bereiken in een organisatie is het belangrijk om rekening te houden met:

1. Je rang, je positie binnen het netwerk, levert macht op. (Is niet altijd voldoende).
2. Zeggenschap over hulpbronnen levert macht op.
3. Als je geen hoge rang hebt en ook geen formele rol, kun je toch invloed hebben als jij een knooppunt bent in het formele netwerk.
4. Door een tussenpersoon te zijn - de informatiemakelaar tussen verschillende netwerken - kun je zeggenschap krijgen over de toegang tot gewaardeerde hulpbronnen.
5. Je kunt - ongeacht je positie in het organogram - macht hebben door te weten wie waarde hecht aan welke hulpbronnen en wie zeggenschap heeft over de toegang daartoe (het opbouwen van een machtskaart is belangrijk).
6. Breng ook in kaart wie het meest geneigd is jou te steunen, zich tegen jou te verzetten of af gaat wachten tot je hem voor je hebt gewonnen.
7. Zoek naar bondgenoten buiten je organisatie.
8. Gevaar dreigt voor wie zich zonder het voorafgaand in kaart te brengen een nieuw terrein betreedt.

Pas op
Geen machtsverschil is erger dan ‘eigendom’ (slaaf) zijn van iemand anders. Toch blijkt het makkelijk om een discriminerende hiërarchie te vestigen. Je hebt maar twee instrumenten nodig: macht en een legitimerend narratief.
Een lerares heeft kinderen in haar klas met verschillende kleuren ogen. Ze deelde de klas in twee groepen op: bruinogigen en blauwogigen. Ze vertelde: “De bruinogige mensen zijn de betere mensen in dit lokaal. Ze zijn schoner en slimmer, ze legde uit dat intelligentie afhankelijk is van de hoeveelheid melanine in iemands lichaam. Hoe donkerder iemands ogen, hoe meer melanine ze in hun bloed hebben, waardoor ze slimmer zijn. Vervolgens gaf ze haar bruinogige leerlingen de hele dag een voorkeursbehandeling. “De bruinogige kinderen, die aan de top stonden van de door haar volkomen willekeurig gecreëerde machtshiërarchie, werden in de loop van de dag steeds zelfverzekerder, en al snel gedroegen ze zich neerbuigend en zelfs beledigend tegen hun blauwogige klasgenoten. De kinderen met blauwe ogen daarentegen werden schuchterder en mismoediger. Ze begonnen domme fouten te maken die ze gewoonlijk met succes uitvoerden.” (p131)
Onkritische gehoorzaamheid aan gezag en blindelings geloof in verhalen is fnuikend voor een democratie.
Een hels trio
Machtshiërarchieën zijn taai omdat machthebbers hun positie niet willen afstaan. Ze beschermen die om drie redenen:

1. Gebrek aan empathie.
2. Versterkt besef van het eigen actorschap.
3. De neiging om het eigen handelen als legitiem te beschouwen.

Machtshiërarchieën zijn ook taai omdat ook de benadeelden geneigd zijn die te volgen, vaak onbewust.
Verstoren
Er zijn drie omstandigheden nodig die een machtshiërarchie kunnen verstoren:

1. Een crisis (natuurramp, oorlog, economische inzinking, technologische vernieuwing, gelegenheid)
2. Aantastbaarheid (zwakke leider), onenigheid aan de top; hoe nieuwer de hiërarchie, hoe plooibaarder).
3. Om de macht aan te vallen heb je een andere visie nodig (contra-narratief, paradigma-verschuiving).

Ageren, innoveren, orkestreren
Voor een succesvolle systeemverandering is voldoende draagvlak een voorwaarde om een machtshiërarchie te veranderen, er moeten voldoende gemotiveerde ‘aanvallers’ zijn, voldoende medestanders. Dit kan bereikt worden, bijvoorbeeld via ageren. Dit is wat actiegroepen doen, maar bijvoorbeeld ook kritische journalisten. Demonstratieve ongehoorzaamheid is een ander voorbeeld.
Twee andere voorwaarden voor een effectieve verandering zijn het andere verhaal (innovatie), en planning en samenwerking met andere partijen (orkestratie).
En verder…
Julie Battilana en Tiziana Casciaro werken het een en ander vooral uit voor het bedrijfsleven en de organisatie van de samenleving. In hun conclusie beginnen ze met het gedachte-experiment van John Rawls en de ‘sluier van onwetendheid’. Wat heb je nodig om macht op te bouwen? Jij bent de baas over je eigen relatie met macht. Waar hechten we waarde aan? Wie heeft zeggenschap over gewaardeerde hulpbronnen? Dit zijn vragen waar iedereen mee te maken heeft die zich in een hiërarchische relatie bevindt of over het verschijnsel macht nadenkt.
Conclusie
Battilana en Casciaro laten zien dat macht overal speelt, relationeel is, afhankelijk is van de omgeving waarin het zich afspeelt en dat het hebben van hulpbronnen belangrijk is voor het verkrijgen van macht. Ze geven een uitgebreide en gedegen schets van het model van het verschijnsel macht, met als voorbeelden hoe het werkt in een democratie en in het bedrijfsleven.